[북리뷰/마케팅] 미래 시장을 잡는 독점의 기술

 서평

개방과 공유, 참여의 웹2.0시대에 왠 독점이냐고?
그러나, 비즈니스에 있어서 독점만큼 달콤한 말이 또 있을까?

웹이나 컨탠츠, 서비스 기획을 하면서 항상 제일 먼저 생각하는 것이 "나(우리)만 할 수 있는 무언가가 없을까?"다.
오랜시간 -가능하면 평생..자자손손- '나'만 할 수 있는 그런 비즈니스를 찾아내고 싶다.

"미래 시장을 잡는 독점의 기술"이라는 거창한 제목의 이 책에서는 합법적이고, 합리적으로 독점을 만들어 경쟁에서 이겨낸 이야기를 들려준다. 반대로 독점적 상황을 놓쳐버린 바보 기업의 이야기도 있다.

틈이 없을 것만 같은 독점상황에서 틈을 찾아 골리앗을 무너트린 다윗같은 기업 이야기 부분을 읽으며 시종 "아 그렇구나!", "이것이 진정 비즈니스의 세계지!", "그래, 이맛이야!"를 외쳤다. (마음 속으로...^^;)

블로고스피어에서 MS독점에 대해 찬반론이 일때도 난 이 책에서 얻은 지식으로 초연 할 수 있었다. 시장이라는 곳, 그리고 그곳에서 일어나는 비즈니스라는 전쟁에서는 영원한 강자도 약자도 없을테니까. 불구경과 싸움구경을 마다 할 사람이 있을까? 주변에서 끊임없이 벌어지는 이 독점상황 연출을 위한 싸움을 통해 공격과 수성의 법칙을 더 알아갈 수 있을 것이다.

또한 이 책에서는 다양한 독점의 패턴을 분석하여 알려주고 있다.
치열한 비즈니스 경쟁에서의 승리를 갈구하는 이에게 강력 추천!!

사족. 기업경쟁에서만 독점을 이야기 할 필요는 없을 것 같다.
        "나"의 가치를 독점적으로 만들어 보는 것은 어떨까?
        ("독보적으로" 이라고 표한해야 옳을 것 같다.)
        "나"만 할 수 있는 그 무언가가 만들거나 찾아낸다면,
         이 치열한 경쟁사회에서 나는 이미 승자일 것이다.

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▶ 독점의 발견: 혼다의 미니밴 이야기 - 2002년 가을에 나는 아내와 함께 미니밴을 사러 자동차 대리점을 방문했다. 처음 들른 것은 혼다 대리점이었다. 당시 선풍적인 인기를 끌던 오디세이(Odyssey)를 보고 싶었다. 오디세이의 트렁크는 밑 부분이 움푹 들어가 있었지만 폭이 좁았다. 그런데 자동차 트렁크 쪽 뒷문을 올리고 레버를 당긴 다음 가장 뒷좌석인 세 번째 좌석 뒷부분에 붙어 있는 손잡이를 확 잡아당기자 뒷좌석이 넘어지면서 접혀 움푹 파여 있는 트렁크 공간 안으로 쑥 들어갔다. 마치 카펫이 깔린 듯한 넓은 수납장이었다. 아내와 나는 깊은 인상을 받았다.

“지금 사면 언제쯤 오디세이를 인도 받을 수 있을까요?”
“음, 지금 대기자 명단에 올려놓으면 한 8주 후쯤에 받으실 수 있겠네요.”

나는 8주나 기다려야 오디세이를 인도 받을 수 있다는 말에 너무나 놀랐다. 하지만 우리는 혼다의 오디세이를 사기로 결정했다. 나는 왜 다른 자동차회사들이 오디세이처럼 뒷좌석이 접히면서 트렁크 안으로 쏙 들어가 평평한 바닥을 만드는 미니밴을 만들지 않는지 정말 궁금했다. 그리고 곧 왜 다른 자동차회사들은 뒷좌석이 접혀 들어가는 미니밴을 만들 수 없는지 그 비밀을 알게 되었다. 오디세이의 트렁크 바닥을 만드는 데 사용되는 다이스(금속을 가공할 때 사용하는 틀 같은 것)로 바꾸기 위해서는 돈과 시간이 많이 들었다. 다이스 하나를 바꾸기 위해서는 제품 생산을 일주일 이상 완전히 중단해야 한다. 결국 자동차 회사들은 제품 생산을 멈출 수가 없어 새로운 모델을 출시할 때까지 다이스를 못 바꾸는 것이었다.

혼다의 오디세이는 1999년 말에 처음 선보였고, 다른 주요 자동차회사들은 2000년 초에 새 모델을 내놓았다. 자동차회사들이 보통 4년마다 한 번씩 새 모델을 내놓는다는 점을 감안하면 다른 자동차회사들은 최소 2004년까지는 뒷좌석이 접히는 미니밴을 내놓을 수 없게 된다. 한마디로 혼다는 뒷좌석이 접혀 바닥처럼 평평해지는 미니밴을 판매하는 유일한 회사로 1999년 말부터 2004년까지 독점을 누렸다! 그리고 이 기간 동안 혼다는 10%도 안 되는 점유율로 미국 미니밴 시장에서 창출되는 전체 이익의 1/3 이상을 차지했다.

▶ 스타벅스의 성공 비결은 감성 마케팅이 아니다 - 전세계적으로 가장 유명한 커피 브랜드인 스타벅스는 현재 미국 전역에 8,000개가 넘는 매장을 가지고 있으며 전 세계 31개국에 진출해 눈부신 성공을 거두고 있다. 커피의 맛과 생활방식에 작은 혁명을 일으키며 커피로 연간 40억 달러(2003년 회계연도 기준) 이상의 매출을 올리는 대기업으로 성장했다.

여기까지는 익숙한 스타벅스의 성공 스토리다. 그러나 놀라운 부분은 이제부터다. 스타벅스는 지속 가능한 경쟁우위 가운데 어떠한 것도 가지고 있지 않았지만 엄청난 성공을 거뒀다. 일단 스타벅스는 첫 매장을 개장한 이후 10년 이상 규모에서 우위를 누릴 수 없었고, 진정한 의미에서 유일무이한 상품을 가지고 있었던 것도 아니었으며, 생산량이나 판매량이 늘어날수록 제품 하나를 생산하는 데 드는 비용은 일정 비율로 낮아진다는 경험곡선에서 강점을 가지고 있지도 못했다. 브랜드에서 강점을 가진 것도 아니었으며, 가격 면에서 경쟁력도 없었다.

그렇다면 스타벅스는 왜 성공했을까? 바로 독점이다. 스타벅스는 ‘맛있는 커피에 대한 독점’을 가지고 있었다. 폴저스와 맥스웰 하우스, 네슬레는 강력한 브랜드는 가지고 있지만 지배적으로 소유하고 있는 공간, 즉 독점영역이 없기 때문에 수익성이 떨어지는 것이다. 이들은 1파운드당 4.5달러에 커피를 팔면서 치열한 경쟁을 벌이고 있지만 스타벅스는 무려 10배나 더 비싼 45달러에 커피 1파운드를 팔고 있다. 그런데도 스타벅스 커피를 마시겠다는 사람들은 너무나 많다.

▶ 성공한 기업들의 네 가지 공통점 - 서로 다른 산업에서 커다란 성공을 거둔 각양각색의 기업들 사이에는 몇 가지 공통점이 있다. 가장 중요한 것은 지속 가능한 경쟁우위로는 이들 기업의 성공을 전혀 설명할 수 없다는 점이다. 심지어 성공한 기업 중에는 지금까지도 여전히 지속 가능한 경쟁우위를 하나도 가지고 있지 않은 경우도 있다. 두 번째 공통점은 대부분이 경쟁이 매우 심한 성숙산업에서 성공을 거뒀다는 점이다. 세 번째는 이들 기업의 성공은 단기간의 현상으로 그친 일시적인 기적이 아니었다는 점이다. 예를 들면 사우스웨스트 항공은 심지어 9.11 테러로 항공기 이용객이 급감할 때조차도 흑자를 냈다. 넷째, 이들 기업은 모범적인 지속 가능한 경쟁우위를 보유한 경쟁업체가 고전하고 있을 때, 심지어 파산 지경에 이르렀을 때조차 번성했다.

지속 가능한 경쟁우위는 높은 이익을 올리는 데 필요조건도 충분조건도 아니다. 이는 한두 가지 특별한 영역에서 앞서나가고 있다는 사실을 나타낼 뿐이다. 단지 그것이다! 당신이 찾고 있는 수익성을 보장받으려면 독점을 소유해야 한다. 한 가지 예로, 많은 사람들이 좋아하는 브랜드는 강력한 경쟁우위가 될 수 있다. 그러나 독점공간이 사라지면 비싼 마케팅 비용과 보잘것없는 이익뿐이다. 40년 전 캐딜락은 독점공간을 소유한 위대한 브랜드였지만 메르세데스-벤츠, BMW, 렉서스, 인피니티 등에 밀린 요즘, 독점이익은 전혀 누리지 못하면서도 유명세를 유지하는 데 드는 고비용을 감당하느라 고전하고 있을 뿐이다.

더 좋은 쥐덫을 가지고 있으면 세상이 우리를 자발적으로 찾아올 것이라는 잘못된 믿음을 버려야 한다. 이제부터는 아래와 같은 질문을 던져야 한다.

“이 시장에서 독점 공간을 만들 수 있을까?”
“만들 수 있다면 어떻게 만들 수 있을까?”
“그 독점 공간은 얼마나 오래 유지할 수 있을까?”